遠程的領導

建立信任，同時讓團隊對可衡量的業務結果負責。

作為一個20歲以上的領導者，過去幾年我重新定義了我的領導力。無論是在跨國公司領導100人的團隊，還是在我熱愛的行業運營一個協會的小團隊;每一種都有其獨特的挑戰。

直銷模式總是很靈活，企業家可以在他們選擇的渠道工作。20世紀90年代，我開始做直銷員，在家工作，同時兼顧家庭的需要;當我發現自己在這段不確定的時期再次這樣做時，並沒有多大的改變，除了孩子們現在長大了，搬出去了，然後又搬回來。我沒有意識到，大約25年前創辦一家派對策劃公司，會讓我在領導和遠程工作方麵有如此出色的表現。

我放棄了一份教書的工作，因為這份工作不能讓我去學校接孩子。現在，我管理的團隊很靈活，工作時間在學校附近接送。

作為現代組織的領導者，我們必須首先審視自己，然後是我們創造的文化。這是一個信任還是恐懼的地方?你相信你的員工和同事能完成工作嗎?我們如何讓他們承擔責任?我們是否有正確的衡量方法來衡量結果而不是工作時間?如果不是這樣，那麼您所使用的任何工具和過程都不允許您領導遠程工作團隊。

創造富有成效、充滿活力的文化的另一個方麵與你吸引到企業的人以及你覺得有吸引力的人有關——也就是合適的人選。多年來，我聘用的團隊成員掌握的技能是無法教的，也無法在穀歌上搜索到的，在正式的資格證書之外，我更看重他們的能力和態度。在招聘市場經理時，我精心挑選了我所知道的建立人際關係的最佳人選。另一個角色是在與團隊共進午餐後安排的:兩名表麵上資質相當的候選人在與現有團隊和餐廳更休閑的服務人員互動時，最終產生了分歧。

即使在疫情爆發之前，我們也沒有人朝九晚五地工作，所以作為領導者，我們需要有清晰的溝通和可衡量和透明的結果，以便你的領導能夠對自己負責。事實證明，靈活性可以提高工作效率，而且有明確的界限和可實現的結果;我們可以在我們想要成功的地方和時間工作。去年，整個辦公室的搬遷都是由團隊的一名成員遠程管理的，當時她正在休產假，午休時間，我敢肯定一直到深夜，這給了她真正的靈活性。隻要動作流暢，沒有打嗝，我就很開心。這是。我不知道她花了多少時間。我為她成功地完成任務付出了代價。

為什麼我們還用小時來衡量?理查德·布蘭森和其他職場人士每天的工作時間都是一樣的。我們希望從員工身上得到的是他們能為工作帶來的價值，而作為領導者，我們的工作就是幫助創造環境，讓這種價值蓬勃發展。隻有既滿足員工的需要，又滿足企業的需要，靈活性才是靈活的。如果其他一切都到位，如果我們溝通良好，如果我們不斷地加強和重新評估，那麼期望的結果是不可避免的。無論他們身在何處，被授權和投入的員工的微笑也是如此。

文章作者:DSA首席執行官吉莉安·斯台普頓